豆浆、橙汁、牛奶、酸辣汤、南瓜粥、荷叶粥、皮蛋瘦肉粥这7种口味，随便吃免费续。
“南城香”除了3元自助早餐，晚上还有素菜不限量的19.9元小火锅和37.8元的牛羊肉单人火锅套餐。
可以说，在南城香待上一天，不到50元就能满足大多数人的一日三餐，大家都称之为“穷鬼套餐”。
1993年，汪国玉从安徽农村来到北京大都市，不愿意打工的他在南城的街头做起了炸鸡生意，取名为“汪鲜生”。
那个时候汪国玉就认定了品质的重要性，无论如何都要用最好的原材料和最新鲜的食材，因此炸鸡小店远近闻名，每天顾客都需要排长队才能买到。
1998年汪国玉在永定门的烤串一条街上卖起了羊肉串，自主研发无烟电烤设备，自制配方。
每天天还没亮，汪国玉就蹬着三轮车从菜场买来羊肉，现切现卖。不仅新鲜还卖得便宜，别家卖1块6一串，他只卖1块。
生意虽然火爆，但问题也随之而出，扰民、不规范，引起了城管的注意，天天赶人，这也让他下定决心，要开连锁店，关闭档口店。
汪国玉在羊肉串的基础上加了盖饭和馄饨，标志着从“摊点”买卖到“坐店”经营的跨越。
2004年正式启用“南城香”字号，赵公口店、沙子口店、角门店相继开业，从此走上了品牌发展道路。
然而，之后的10年，南城香并没有多大的成就，一直徘徊在二三十家店铺，一天流水也就三四千块钱。
直到2014年，南城香定位为“全时段社区餐饮”，用盖饭+羊肉串+馄饨三大单品王炸组合做快餐，迅速地提升了门店的效率。
生意场上的高手，都具备精打细算的能力，汪国玉就是一位善于掌控成本和预防风险的高手。
当时的南城香，组织架构臃肿人员冗余。一共不到30家店，总部就有40人，财务、人力资源、总经理、副总经理、区理、营运总监、采购，所有部门的人都配齐了。
汪国玉为降低成本，打造了一个飞碟式组织架构，精简中间层，砍掉营销等部门。
目前，南城香3700多人，总部只剩下三十多人。实际的管理干部十几个，真正的核心决策人员才四五个。
把一部分管理人员分配到一线门店中，汪国玉承担了不少的怨言，但也正因为他的决心，经过一段时间的阵痛，大家慢慢接受了安排并集思广益出现了很多好的点子，比如通过免费送水果、咸菜吸引顾客，提升了效益。
汪国玉说，这些免费小食一年就能花掉2000万，而这些费用都是靠不打广告，不做营销省下来的。
汪国玉的运筹帷幄，不仅体现在把组织架构整合得更加科学合理，在时间管理上也十分高效。
目前，大部分的餐厅只做早餐或者午餐和晚餐， 汪国玉却提出了“全时段经营”，除了早中晚三餐还有上午茶和下午茶，把租金利用到了极致。
对于3元自助早餐，让顾客自己装，吃多少、装多少，不仅增加了体验感，还节省了服务成本。
汪国玉算过一笔账，如果一天有1000个顾客来吃早餐，3元自助的收入就是3000元，而成本1000元就够了。
一番操作下来，当年的流水普遍翻了个倍，从每天三四千涨到接近1万，第二年涨到2万，第三年涨到了3万。
南城香没有设置年终奖，每一笔奖金都是按月发，让员工提前拿到努力工作的结果，提高了员工积极性和认同感。
南城香的员工收入比同行业高出百分之二三十，在2023年至少有4位店长收入超过了百万。
正是老板的慷慨大度，疫情大爆发期间，南城香在最艰难的时刻，100多名干部就地抗疫。又仅用了3天的时间，通过员工自发筹款筹到了1800万，一起渡过了难关。
但在汪国玉看来，即使不赚钱，对待外卖小哥也要跟家里人一样，他们错开高峰期吃饭等单，接单的速度也会快不少。
以心换心的待客之道，让外卖小哥感受到了家的温暖，很多外卖员的家人也来到了南城香工作。
别看汪国玉一个大老板，对自己却是“抠”到了极点。为了节约沟通成本，他没有助理、没有司机、自己买飞机票、火车票，做视频、写文章。
汪国玉说:“餐饮想挣钱，就要一点点算，我们每天都在算，今天用多少电，用多少人，今天超了多少，从骨子里就要一点点精打细算。”
目前，南城香的毛利稳定在69%，售价却比同行低20%，这便是成本控制的良性结果。
当今时代，消费降级成为了年轻人的新时尚，但即使北漂年轻人的消费能力有限，他们对品质的追求并不会打折。
2014年之前，南城香并没什么经营模式，大排档、麻辣烫、炒菜，怎么挣钱怎么干。
没有定位、没有目标，眼看别的品牌连锁店不断扩张，南城香却苦苦挣扎，原地踏步。
当很多人在追求规模，扩大融资时，汪国玉坚守“不加盟，不融资，不上市”的企业未来的发展原则，一心扑在提升主要单品的质量上。
其实，南城香在零几年时就开始用调理包。当时为了追求便捷，工厂生产调理包，到店里热一下就能卖给顾客。
一开始是创新，大家都在学怎么把事情做简单、标准化。最后流程是标准化了，但很快就发现食品的口感连自己都不爱吃了。
当大家都在用预制菜，上调理包时，南城香坚决使用新鲜的食材，回归到产品的原始味道。
为了确保食材的新鲜，南城香在河北有自己的菜地，最近推出的纯蔬菜小火锅，用的就是蔬菜基地里面种出来的蔬菜。
早在2004年，为了标准化流程，减少门店的负担，南城香第一个中央厨房在久敬庄建成投产，面积500平，菜地旁边就是净菜加工厂，处理完直接送到中央厨房，再通过几十车货，送到门店，确保在24小时内将新鲜食材送到餐桌。
如今，6000多平方米的中央厨房，产能一年大概是5到6亿，已经不能够满足供应的需求，汪国玉正在增建一个一万多平米更大的中央厨房，为连锁经营提供了保障。
疫情那会儿，南城香做了酱肉去卖，摊子刚刚支起来，顾客就围了起来，店长问一位进店的顾客：“南城香的酱肉好吃吗？”
顾客说：“不知道啊，没吃过，不过在你们这里吃了这么多年了，南城香的东西肯定没问题。”
除了预制菜，汪国玉还要减少冰箱的数量，让食材在进入冰箱前就能送到顾客嘴里。
在烤串的窗口你能看到现串、现切、现烤的羊肉和醒目的承诺：“精选羔羊肉，肉串不隔夜，新鲜不冷冻，限售8小时。”
11月下旬，汪国玉在《中国企业家》的访谈中说:“南城香做的事更像拼多多的生意，关乎人性。实惠，对于所有人，不管你有钱没钱，是一个普世的需求。”
把产品品质做到极致，成本控制到极致，就不怕打价格战，在同行业中就能遥遥领先。
根据企查查数据统计，截止2023年12月21日，国内餐饮企业注销数量超越了126.5万家，是2022年的2倍多。
那些曾经靠风口、红利起来的，如今已经销声匿迹，而南城香却凭着独特的经营理念，与众不同的经营模式，格外耀眼。
如今，南城香已经在北京开出了180多家连锁店，单店的日均流水，是全国快餐连锁店每天平均流水的5倍。
企业最大的风险在于创造新兴事物的能力，价格内卷的同时，能否继续创新给消费的人提供更多的情绪价值，是南城香要面临的下一个挑战。